Por Audra Proctor (CEO da Changefirst). Edição em português pela Dextera.
Chegar a uma compreensão compartilhada do contexto real da Mudança é uma parte essencial da construção das bases corretas para Mudança e Transformação bem-sucedida.
Acreditamos que o propósito da Mudança – com todas as disrupções que ele pode trazer – é mais bem descrito em três partes interligadas. Como os raios de uma roda, unidos pelo eixo. No centro está a Missão – a razão pela qual a organização existe – e este é o eixo.
- Raio 1: Imperativo – porque a organização precisa mudar e não pode ficar onde está;
- Raio 2: Visão – o que a Mudança alcançará
- Raio 3: Solução – como a mudança será alcançada
Neste texto analisaremos a importância do primeiro raio – o Imperativo da Mudança.
A realidade é que a própria transformação pode ser o imperativo. Por exemplo, as vantagens competitivas do passado podem não proporcionar a segurança de que uma organização necessita num ambiente empresarial altamente volátil e complexo – e isto pode constituir um desvio de missão não intencional. Frequentemente, vemos isso em organizações que estão no mercado há 20, 30 ou até 40 anos. Caso contrário, o sucesso da missão deve ser o indicador de cada ajuste que acontece na organização – incluindo o imperativo da Mudança e Transformação.
Um Imperativo forte deve criar insatisfação com a forma como as coisas são
Por que isso é importante?
Na nossa experiência com clientes, as pessoas são mais propensas a mudar porque querem fugir de algo indesejável ou ameaçador, e não porque veem um resultado positivo em algum momento no futuro. Os psicólogos nos dizem que os humanos evoluíram para preferir a certeza. Nossa sobrevivência depende de nossa capacidade de controlar nosso ambiente. Assim, quando experimentamos a Mudança, os nossos cérebros tendem a percebê-la como uma ameaça potencial à nossa sobrevivência – e qualquer excitação inicial pode transformar-se em preocupação com a perda, o que provoca uma reação de medo.
Ainda, como disse o francês ganhador do Nobel André Gide: “o homem não pode descobrir novos oceanos a menos que tenha a coragem de perder de vista a costa”.
Por que é que o Imperativo da Mudança e Transformação é tão importante?
Simplificando, um imperativo forte pode:
- Criar insatisfação com as formas atuais de trabalhar;
- Ajudar a compreender completamente os custos organizacionais e pessoais de não mudar essas formas;
- Dar o empurrão para perder de vista a costa e ficar curioso sobre o que está por vir.
Na prática, temos visto exemplos de muitas organizações que gastaram muito tempo delineando uma visão detalhada e bonita do futuro para a sua organização. Mas simplesmente não conseguiram ajudar as pessoas a compreenderem como as suas atuais formas de trabalho as estão impedindo de concretizar essa visão.
Vimos exemplos em que os desafios organizacionais locais não coincidem com os desafios e perigos que os líderes estão articulando como razões para uma Mudança em nível organizacional mais amplo. Vimos também exemplos em que a transição do estado atual “conhecido” para o estado futuro, em grande parte “desconhecido” – tal como estabelecido na declaração de Visão – é tão difícil que as pessoas retornem às antigas formas de se comportar ou trabalhar. Em vez de se comprometer com a mudança necessária.
Então, como podemos fazer esse processo corretamente?
A resposta é permanecer na Missão – e elaborar um Imperativo da Mudança e Transformação que funcione.
Confira abaixo nosso guia prático 3 + 3.
3 critérios para criar um Imperativo de Mudança bem-sucedido
Aqui estão 3 critérios para orientá-lo no processo de criação do seu Imperativo:
- Concentre-se no problema
O Imperativo precisa descrever o problema ou oportunidade (perdida) que impede o sucesso. A questão sobre problemas e oportunidades é que:
- Os problemas tendem a chamar a atenção das pessoas apenas se também forem vistos e sentidos localmente – na unidade de negócio, no país, na região de operação.
- Manter a declaração de imperativo no aqui e agora é mais poderoso. Os problemas atuais têm uma influência maior – as pessoas têm um histórico ruim de agir diante de problemas previstos, muito menos diante de oportunidades potenciais que “não se podem perder”.
- Torne isso pessoal
Ele precisa ser o mais pessoal possível. Uma injeção de dados de apoio pode ajudar a construir credibilidade entre stakeholders, mas é necessária uma história para criar a compreensão compartilhada e a conexão emocional que inspira a ação.
De acordo com Diana DiMeo, licenciada no mestrado da Roosevelt University, os nossos “cérebros não se lembram facilmente dos dados”, especialmente quando estamos no meio de um ataque constante de informação (como é frequentemente o caso em eventos de marketing planejados).
Se, no entanto, nos pedirem para relembrar os detalhes de um artigo de jornal que lemos recentemente – ou se formos solicitados a fornecer uma sinopse de um filme cheio de ação que gostamos – os detalhes serão muito mais fáceis de acessar.
- Transmitir urgência é fundamental
O Imperativo também precisa transmitir o senso de urgência com o uso de palavras relacionadas a custo e tempo.
Um exemplo do tipo de urgência necessária é evidente no trabalho que a Changefirst realizou com um varejista – como pode ser visto na citação de um de seus executivos seniores abaixo:
“Nos últimos 24 meses, o nosso negócio tem perdido um em cada cinco (20%) dos nossos novos clientes devido à má experiência do cliente.
Nós simplesmente não somos tão responsivos como antes. Nossos processos de vendas e cadeia de suprimentos estão falhando e nossas despesas estão aumentando – enquanto nossas margens estão diminuindo. As reclamações de nossos clientes estão agora no nível da zona vermelha e vimos uma queda no preço de nossas ações.
Devemos mudar – e fazer isso rapidamente. Para garantir no curto e longo prazo – a saúde do negócio e proteger os funcionários.“
Executivo Sênior de Varejo.
Neste exemplo, a razão do cliente para – e a urgência em torno – da Mudança está ancorada tanto na saúde do negócio como na segurança dos empregos dos colaboradores. Neste caso, eles foram capazes de criar um imperativo para a Mudança que alinhou as necessidades organizacionais e os custos de não mudar dos colaboradores – ou seja, o entendimento compartilhado de que o custo do status quo é maior do que o custo da Mudança.
Porque criar Imperativos pode ser difícil para os líderes
Descobrimos que, para muitos executivos, esta é a parte mais difícil na criação de um poderoso contexto de Mudança Organizacional, explicar tanto o “porquê” a organização precisa de Mudar, como quais são as consequências para as pessoas que não desempenham o seu papel na implementação da Mudança.
Os insights da pesquisa sobre Mudança da Changefirst e da plataforma digital de Gestão de Mudança Roadmap Pro – que reúne dados de mais de 40.000 profissionais e mais de 1 milhão de registros de dados de Mudança – validam a lacuna que pode existir entre as declarações de Imperativo Organizacionais e Imperativo pessoal.
Então, qual é a história por trás dos dados?
As pessoas podem compreender porque é que os líderes sentem que a organização precisa de mudar, mas são menos claras sobre o que isso realmente significa para elas – porque é que devem mudar e as consequências da inercia para eles num momento específico.
Isto aponta para a necessidade de recrutar gestores locais e de linha para ajudar as suas equipes – para que as pessoas comecem a assumir o Imperativo da Mudança. Fonte: Dados da Avaliação do Cenário da Iniciativa – Changefirst (ILA).
Três coisas para considerar ao compartilhar seu Imperativo da Mudança
A maneira como você se comunica também tem impacto no sucesso. Aqui estão alguns aprendizados e considerações adicionais à medida que você compartilha seu Imperativo da Mudança:
1. Um imperativo forte precisa de uma liderança forte
O sucesso pode tornar a criação de um Imperativo mais desafiador. Quando uma organização teve anos de sucesso, os colaboradores podem achar extremamente difícil aderir a qualquer forma de Imperativo. Vejamos o exemplo do incrível sucesso da Nokia nas fases iniciais do mercado dos celulares, que dificultou a mudança da empresa – à medida que se tornou avessa ao risco e menos inovadora. A sua incapacidade de se adaptar às mudanças do mercado, à medida que os celulares transformavam em smartphones¹ é um alerta para as empresas que querem evitar tornar-se complacentes e perder sua vantagem competitiva. O que foi um fracasso de liderança.
E, como salientamos acima, a criação de Imperativo também pode ser difícil para os líderes.
Outro exemplo para ilustrar isso: no decorrer do nosso trabalho com a função de comunicação interna de uma grande empresa farmacêutica global, ficou claro que os executivos da organização — muitos dos quais estavam na organização há mais de 20 anos — estavam tendo dificuldades para falar sobre a necessidade de mudança e transformação de uma forma que criasse um forte imperativo para que as pessoas quisessem fazer as coisas de forma diferente.
A habilidade de um líder de influenciar a Mudança em sua organização depende da sua habilidade de influenciar a Mudança dentro de si mesmo. Isto muitas vezes requer franqueza, humildade e coragem, incluindo:
- Ser capaz de aceitar que eles estavam lá quando os problemas por trás do Imperativo de Mudança foram criados;
- Reconhecer a necessidade de introspecção – solicitando feedback dos outros, para acompanhar o impacto que o seu comportamento tem sobre os outros e até que ponto as suas ações correspondem às novas intenções;
- Abraçar as lições do fracasso e abrir espaço para o crescimento.
2. Nem toda mudança tem ou requer uma “plataforma em chamas” (“burning platform”)
A realidade é que nem todas as mudanças têm este tipo de motivador atual e iminente para uma ação urgente.
No entanto, é claro, nunca se deve desperdiçar uma boa crise (muitas vezes conhecida como “plataforma em chamas” – um termo originado de uma plataforma de petróleo em chamas no Mar do Norte em 1988). Mas quando se trata de transformação empresarial, a criação de um Imperativo poderoso envolve tanto abordar ameaças imediatas, como aproveitar as oportunidades atuais antecipadas.
Muitas vezes vemos organizações concentrarem os seus esforços no problema “urgente” que têm pela frente e que necessita de atenção imediata – mas negligenciam importantes oportunidades de Mudança onde há sucesso atual – ou seja, declarar uma crise organizacional que não é sentida localmente, nem sempre cria a urgência e o ímpeto necessários para grandes mudanças organizacionais.
3. Vá devagar com o imperativo
Antes de encerrarmos, vale a pena fazer um alerta.
O imperativo pode ser exagerado. Ele é apenas um dos raios da roda e um equilíbrio de mensagens – o porquê, o que e o como da mudança – também é importante.
O foco excessivo nos problemas e nas oportunidades perdidas nas formas atuais de trabalhar pode criar ansiedade e medo que impedem novas ações. O medo pode ser bom para as pessoas, tornando-as menos complacentes. No entanto, durante a Mudança e Transformação Organizacional, se o medo não puder ser convertido em velocidade de ação, ele se tornará uma responsabilidade significativa, pois:
- Muito medo faz com que algumas pessoas percam energia e fiquem paralisadas;
- Outros tentarão fazer pequenas correções nas ameaças imediatas para que possam voltar a ser como as coisas eram;
- Alguns se concentrarão apenas em se proteger.
A realidade é que uma grande mudança não é sustentada pelo medo. Isso é:
- A urgência vem do medo;
- A curiosidade de se engajar com um futuro proposto;
- A coragem e o apoio para tentar coisas novas que sustentem a Mudança.
Usando PCI para criar um Imperativo da Mudança eficaz
A metodologia PCI tem um papel a desempenhar aqui. PCI significa Implementação Centrada em Pessoas. É a nossa metodologia abrangente de Gestão de Mudança Organizacional que permite aos Líderes e Gerentes de Mudança entregar a Mudança de forma eficaz, por meio do engajamento das pessoas.
Consiste em 6 fatores críticos de sucesso comprovados e ferramentas e técnicas necessárias para criar e entregar um forte Imperativo de Mudança no FCS1 – Propósito Compartilhado da Mudança, juntamente com outros elementos que são fundamentais nesta fase, incluindo:
- Orientação sobre como elaborar uma Visão para a mudança, visibilidade da solução e discurso de elevador;
- Mapa da Rede da Mudança;
- Avaliações do Cenário/Legado de Mudança e Impactos da Mudança.
